专访法国豪记食品工业公司董事长——许葵

【记者林莲怡采访报导】法国豪记食品工业公司董事长许葵先生的名字，在法国华人界可谓是耳熟能详。许先生于1975年与家人从柬埔寨投奔他在法国的叔叔，曾就读于中国暨南大学数学系，许葵博览群书，精通中法双语，既深受中华传统文化影响，又紧跟时代发展的潮流。从学术界转战商海，从学徒到经营饭店，从仅有两人的食品工厂，成功转型到拥有一百多名员工的中型企业，许葵先生以独到的视角和与众不同的经营之道，开创了自己在法国的一片天地。近日本报记者有幸在豪记公司采访到了许葵先生，下面就请他与大家分享一下他的成功之路。

 

法国豪记食品工业公司董事长许葵先生。（摄影：林莲怡/看中国）

 

如同其他来法的第一代华人，许先生的创业之路也充满了艰辛，在以前的领域中如鱼得水，潇洒得意的生活已是过去，用他自己的话说，“到法国之后都要重新开始，需用另外一种角色去面对人生”。然而凭借许先生先见的智慧，与别人不同，他在来到法国之前已做好人生规划——进军食品业。在生存的守则中要知道“以己之长攻人之短”，许先生说：“食品是生存的第一要素，也是华人在海外的生存空间，所以在没来之前我就认定这个行业。”

 

上世纪七十年代，许先生先在巴黎当时颇负盛名的中餐馆“美丽华”做点心师傅，后又与妻子共同经营餐馆，辛苦程度自是不必说。他一方面以开餐馆为过渡阶段，另一方面也在悄悄地观察市场的变化。许葵凭借敏锐的商业头脑看到开餐馆只等客人上门的被动性，所以他果断卖掉了餐馆，并看准了制作烧鸭的商机。正是这项决定，使他日后成功的推开了食品工业的大门。

 

那时候，从英国买回来的烧鸭在法国很抢手，但是法国普通的餐馆当时却并不具备制作烧鸭的场地、设备和人才。在看准市场需求后，许先生与亲戚两人合开了一家工厂，烧鸭自然就成了他们的第一个产品。采购、制作、送货，每个环节许先生都亲自上阵。很快豪记烧鸭便在巴黎闯出了名声。

 

如今，有关华人勤俭持家后发达的宣传不在少数，然而在许先生眼中，单靠勤俭已无法跟上全球化经济的浪潮。“特别是在西方社会，如果没有掌握现代化的技能和知识，就无法立足。即便24小时都不休息，咖啡都不喝，馆子都不上，旅行也不去，也无法致富。但是只要有真才实学，无论在哪个领域都会有一席之地。”

 

“我每天都在观察，在分析、思考、检讨，这一套就是理论，做生意要有理论的支撑和领导”，许老板如是说：“现在很多新移民都抱着到外国来赚钱的想法，我想请大家清醒一点，创业赚钱不是喊喊口号，死拼硬做就可以的，一定要学习，一定要有知识，一定要有技能。”

 

在许先生看来，以前17年的上学所得，现在也仅占脑中知识的千分之一，其余的几乎全是社会上学来的知识经验。上学的过程其实是教人如何自我读书。

 

他自身从文化转战商海的过程就是最好的例证，在未知的领域里面每天都要学习，无论是从语言还是到专业知识，都需要不断地充实。他很庆幸之前在学海生涯期间掌握的关于经济理论学的知识，后来这些知识都可与实际应用结合起来，对于公司的决策和发展起到了一定的作用。

 

作为公司老板，不光在专业知识上加强，良好的个人素养也是不可或缺的一方面。许先生强调，华人在法国生存，语言是一大关，听、写一定要过关。他现在已经可以流利的同客户交流，即使专业领域的特殊词汇他也能驾驭自如，甚至法庭上的辩词他都可以不需要翻译，在必要时他可以为自己辩护。作为大公司的管理者，他需要经常和行政监督部门打交道，与商业伙伴和民间客户合作也是家常便饭，这些都促使着许先生不断的完善着自己。同时他也提醒现在的年轻人，一定要过语言这一关，不然后面的路会越走越辛苦。

 

许先生的思想非常现代，注重掌握西方现代知识技能，同时他对中华传统理念的理解也颇有深度。孙子兵法、孔孟之道，他将这些传统文化的精髓成功地融入到现代商业之中，使他更具有胜人一筹的人格魅力。他一直教导子女，做事情需有优先次序：一修身，特别是身心健康；二为家庭，家庭的和睦美满；三是企业，兴旺发达；第四就是社会事务，社会事务也应由小到大，从社区开始，再向外扩大。有矛盾的时候，就看哪个优先。

 

十几年前，许先生曾亲自向家乐福、欧尚等法国大型超市推销自己的产品。有一次他去Orleans拜会一位家乐福超市新上任的柜台主任。两人寒暄时，新主任告诉许先生，他为了得到这个职位牺牲了自己的家庭。因为他太太不愿意一起来，所以他们就离婚了。听到此事后，许先生向他讲述了孔孟之道，家庭优先过工作的关系，让这位新主任深有同感。随后许先生又跟他讲了很多中国的传统思想，在约会结束时，这位柜台主任与许先生痛快的签署了合同，使豪记食品登上家乐福的货架。

 

自1982年成立，豪记从最初单一的烤鸭，发展到提供如今市场上餐饮业所需的头道、主菜、甜品等各种速冻、密封和新鲜食品。豪记多元化的销售渠道覆盖了华人超市、法国商场、餐馆、外卖店，还有各大型自助餐等，也有法国中间商在豪记进货再转销。豪记作为华人企业在法国的发展可谓是成功的典范。

 

而在法国成功地发展一间公司，就需熟知各项有关的规章制度。法国公司在经济领域很看重员工人数50人这道门槛，这也是小型企业向中型企业过渡的标志。从税务上讲，超过50名雇员的公司将承担更多的经济负担；从劳资关系来说，这样的公司还需要建立工会，员工享受的权益更多，对公司经济活动的干预和了解更高。也就是说公司规模扩大的同时也要担起更多的经济和社会责任，这样就要求公司主管拥有足够的能力和心理素质。然而就在当时很多企业雇员人数一直保持在40人左右时，豪记公司反其道而行，完成了从小型公司跨入中型企业的蜕变。

 

在企业内部各部门的管理方面，许先生有明确的指令，各个部门之间的摩擦，一切以部门与市场的关系远近来衡量。许先生解释说，社会的经济活动由市场发动，简单的说就是百姓需要什么，公司就销售什么，所以说离市场越近的部门就越优先，比如生产部门服从包装部，后勤部要服从生产部。公司的组织、制度、技术技能，都要服务于市场。

 

那么经济活动与组织活动之间的关系如何处理？许先生经常会打一个比喻：“鞋子小了，是把脚趾头切掉还是去买新鞋？”在他看来经济活动就是在不断长大的脚，组织制度就是穿在脚上的鞋，“身体长大是自然规律，避免不了，孩子长大了换衣服，需要机器那就加厂房。”

 

其实，许先生扩大公司还有另外一个目的：吸引子女接班。许先生儿女四人，都在法国接受教育，如今一人从医，另外三人均都继承父业，在“豪记”上班。许先生扩大公司规模，也是为了给子女创造更多的挑战空间。“20年前我就考虑接班人的问题，要他们接班企业一定要升级。让子女有挑战，有压力。做的好可以赚很多钱，做不好就会输很多。”许先生说：“当公司成为一块磁铁，子女就是铁，规模越大磁力越大，才会把孩子们吸回来，接受挑战，而不是单单的局限在小餐馆里。如果第一代华人都能了解到这个关键，就不会抱怨为什么没有人来接班了。”

 

在把项目交到孩子们手中的时候，许先生也把公司未来的发展交到了他们的手上。随着现代科技的发展，在公司管理方面对信息技术的处理要求日益升高。正因如此，许先生愿意留给孩子们更多的发展空间，去谱写属于自己的篇章。也许就像许先生说的：“每代人都有自己的历史使命，现在是该交棒的时候了。我相信他们会比我做得更好！”

 

在采访结束后许先生送别记者时，我们看到许先生平易近人的与员工们打招呼交谈，丝毫没有董事长的派头。在豪记，有些员工跟许先生近三十年了，看豪记就当自己家一样，而且现在的员工可谓是“联合国式”的大家庭。许先生讲，公司就是一条船，员工和老板要同舟共济，公司发展，员工的福利待遇才有改善。

 

经过三十年的发展，豪记食品工业公司与时俱进的发展使其生意蒸蒸日上，在法国华人企业中可谓身居前列。许先生特有的中西合璧的思想，经商理念及其领导风范非常值得广大华人朋友细细品味，我们也希望巴黎豪记食品工业公司在许先生儿女的经营下继续发展，不断壮大，创造海外华人企业更大的辉煌。